(Texte per Miquel Ramis)

El seguent texte el vaig preparar per un programa de fidelizació de empleats de una cadena hotelera. El cas es el texte segeix vigent, i per cualsevol persona que hagui de atendre directament als seus clients. Solsament he esborrat algúna referencia a empreses mallorquines per no venir al cas.

"La empressa ha de alegrarse cada vegada que li arribi una queixa. Lo normal es que no arrribi. En el 50% dels casos, els clients no comunican el fallo. En un 45% chocan i rebotan en el personal de primera llinea. Aquest,, mal preparat per atindre les queixas, i sense recurssos per resoldre el problema, empitjorará la situació al sentirse frustrat perque no pot oferir al client una solució adecuada. Finalment, sols un 5% trascendeix a la alta direcció.
Com dat anecdótic, una TV estimaba que cada carta que arribava a la cadena per quixarse de un programa equivalía a 25.000 televidents, i una cridada telefónica a 15.000."
(Luís María Huete)

A la figura resultant se le anomena efecte Iceberg. Com en els iceberg, la part visible de les queixas oculta una masa enorme de insatisfacció.

British Airways vá calcular l'index de deserció dels clients que no se quexaben era del 50%.Cuan els cliente presentaban una queixa i aquesta era atessa, l'index de deserció baixaba al 13%.

La consultora TMI, autora dels programes de calitat de British Airways i SAS, ha evaluat l'iimpacte de una bona i dolenta experiencia en térmes de publicitat "boca a orella" per part del client:

- La insatisfacció es un tema de conversació molt más popular que la satisfacció.
- Si se está satisfet amb una adquisició, se comunica a una mitjana de 8 persones del entorn personal, per terme mig
- Per el contrari, si se está insatisfet, se comunica a una mitajana de 22 persones.
- En el pitjor dels casos, aquestas 22 persones transmeten a la vegada el comentari al seu entorn personal, 8 persones = 176 persones.
- 26 de cada 27 clients que han rebut un servei deficient per part de una compañía no formulan una queixa.
- La majoría de clients no reclama, simplement camvien de proveedor.

Tratament de les Queixas II: Una queixa es un regal:

La reacció de las empreses avant les queixes dels clients poden agruparse en una serie de respostes "tipus" com :

- Presentar Excusses / Cercar un culpable
(en lloc de donar les gracies / donar una solució)

- Rebutg
- "...crec que en aquestes circunstancies"…"...Vosté hauria de haver reclamat abans…"

- "Pasar la pilota a un altre"
- (baixi a la segona planta i demani per…")

- Eludir responsabilitats personals :
- ("jo solsament traballo aquí…no vaig ser jo que el vá atendre, fou el meu company…")

- "Interrogatori" al client :
- ("el seu nom, per favor?", "amb qui parlo?"," ¿Té vosté la factura?"…)

A la majoría de empleats no els agrada rebrer r queixes, de fet se estimen eludir les crítiques. Encara que diguin"ho sento" el seu lenguaje corporal expresa a vegades irritació, indiferencia o escepticisme en relació a la justificació de la queixa.

La imatge ilustra quina ha de ser la adecuada percepció de la empressa devant la queixa de un client : Aquest ens dú el REGAL de informarnos que cualque cossa vá malamentl, donanmos la oportunitat per millorar el nostre servei.

El tractament correcte de las queixe sols pot ser efectiu si es resolven alguns obstácles dintre del sistema de servei de la companyía:

- El empleat no té marge de maniobra ni se li permet pendreuna decisió.
- La companyía no té una política clara de queixes.
- Els empleats no están entrenats per tractar les queixes.
- El personal es criticat cuan cmet errors => se amagen els errors.

Tractament de les Queixes III: Oportunitatde fidelizació del client:

Hi ha 3 oportunitats de Fidelizar al client :
1) Cuan prestam un servei de forma eficás.
2) A pesar de un error, un empleat se percata al moment i el subsana.
3) Haguent desaprofitat les 2 oportunitats anteriors, el client decideix enviar una carta de queixa i se sent satisfet de la resposta.

Jan Carlzon, presidente de la SAS, decidió que el tiempo de respuesta ante una queja no admitía retrasos ni burocracia (consulta al jefe de sección, solicitud de autorización a la central...) así que otorgó plenos poderes a las azafatas y personal de tierra para decidir, por ejemplo, si debían reservar un hotel a todo un pasaje por retraso de vuelo.

Las empresas que prestan mejores servicios son las que reciben + quejas.
Obviamente, esto es porque ponen a disposición de los clientes más mecanismos para escuchar sus problemas. Hay el convencimiento de que con las quejas se recoge una valiosa información de mercado y que ésta es útil para construir un servicio diferencial que vincule afectivamente al cliente.

Por el contrario, la mayoría de empresas se sienten más cómodas en una situación en la que los clientes se quejan poco y se quejan mal.
Con el silencio, la empresa se evita el mal rato que supone atender un problema y el cliente se ahorra una pelea contra el sistema. Ambos ganan a corto - se evita un enfrentamiento - pero acaban perdiendo a medio plazo, al no solucionar los errores.

El objetivo de un buen sistema de resolución de quejas no se limita a obtener información sobre los clientes o la calidad de servicio. El verdadero objetivo es neutralizar las posibles referencias negativas de los descontentos, favorecer la repetición de compras y crear referencias positivas sobre el modo en el que se arreglan los problemas. Si la queja se resuelve bien, el cliente pasa a ser "un incondicional de la casa".

La excepción es el cliente "dinamita" según la terminología de Luís Riu. Es un cliente que se siente mal consigo mísmo y solo busca protagonísmo.

"El tratamiento de este tipo de clientes se centra en ofrecerle ese protagonísmo que busca, proporcionandole toda la información posible vinculada a su queja (si es una queja que inplica a un colectivo, p.ej., un grupo en un htl o un vuelo retrasado, se intenta "aislar" al cliente en cuestión ) .
Cuando dicha información satisface a nuestro cliente (conocer el funcionamiento/dinamica de nuestra empresa frente al problema le hará sentirse importante) no solo conseguimos haber solucionado el problema con este cliente en cuestión, sino que en el caso de que el problema afecte a un colectivo tendremos un aliado que a partir de ese momento estará de nuestra parte de cara al resto de clientes afectados."

Manual Procedimientos de Una compañía aérea con base en Palma de Mallorca.1997.

El primer cuadro resume los resultados de un mal enfoque del tratamiento de quejas. El segundo, los resultados de un enfoque correcto:

Enfoque incorrecto
Enfoque correcto